Về nguyên tắc, có hai hình thức tổ chức QCC: một là nhóm đang cùng một tổ sản xuất, hai là nhóm liên kết với các thành viên khác trong đơn vị. Số người trong QCC thường chỉ từ 4 đến 6, và không nên quá 10 người. Ví dụ, tại một công ty chế biến thực phẩm có nhóm đóng gói gồm 12 công nhân có thể hình thành hai nhóm QCC, mỗi nhóm 6 người. Nhóm chỉ họp vào ngoài giờ, trước đầu hoặc sau ca làm việc. Tất cả những ý kiến và các giải pháp thảo luận đều được ghi chép vào một quyển sổ họp, được lưu trữ công khai (ai cũng có quyền xem) trong phòng sinh hoạt của QCC.

Trong mỗi buổi sinh hoạt của một vòng chất lượng như vậy, các thành viên sẽ cùng ngồi bàn bạc và quyết định theo quy trình như sau:

Lập danh sách các vấn đề liên quan đến công việc cần cải tiến thông qua phương pháp brainstorming, xây dựng thứ tự ưu tiên giải quyết vấn đề.
Lựa chọn vấn đề từ danh sách đã lập dựa trên thứ tự ưu tiên hoặc dữ liệu cải tiến trong quá khứ, đăng ký vấn đề với điều phối viên các nhóm QCC trong doanh nghiệp.
Xác định/định nghĩa vấn đề.
Phân tích vấn đề, xác định nguyên nhân, gọi tên nguyên nhân gốc rễ, phân tích dữ liệu liên quan đến vấn đề. Lưu ý rằng thực tế cần được xác định bằng chính đôi bàn tay và đôi mắt của nhân viên dựa trên nguyên tắc “3 hiện”: hiện trường – hiện vật – hiện thực.
Thiết lập đối sách hành động, xác định những yếu tố có thể ảnh hưởng tới việc giải quyết, cải tiến vấn đề, phân tích và vận động các cấp quản lý thực hiện giải pháp mà nhóm QCC đưa ra.
Thực hiện thử nghiệm và kiểm tra hiệu quả giải pháp thông qua việc theo dõi, đo đạc và so sánh dữ liệu, thực hiện những điều chỉnh cần thiết.
Tiêu chuẩn hoá giải pháp thành quy trình thực hiện thường xuyên trong doanh nghiệp.
Theo dõi và đánh giá dài hạn, tiếp tục sửa đổi nếu cần.

Trong quá khứ, vì những lợi ích vượt trội mà QCC đem đến, nhiều giám đốc doanh nghiệp người Nhật cho phép các nhóm kiểm soát chất lượng được họp vào những khung giờ thuận tiện nhất, thậm chí sẵn sàng tính giờ phụ trội. Tuy nhiên, các công nhân không chấp nhận bởi họ muốn giữ tôn chỉ hoạt động của QCC là dựa trên tinh thần tự nguyện, muốn được đóng góp vào sự phát triển của công ty.

Phương pháp cải tiến dựa vào vòng chất lượng đặc biệt phù hợp với các nước Đông Á và Đông Nam Á, đặc biệt là Nhật Bản – nơi chế độ nhân viên gắn bó và làm việc suốt đời với doanh nghiệp khá phổ biến. Điều này rèn cho nhân viên hai đức tính vô cùng quý giá là biết ơn và trung thành, thúc đẩy họ cống hiến cho lợi ích chung của doanh nghiệp, nơi cung cấp công ăn việc làm và tài chính để trang trải cuộc sống. Ngược lại, văn hoá làm việc độc lập, ít ràng buộc ở các nước phương Tây lại không phù hợp với việc triển khai QCC. Do đó, phương thức cải tiến này vẫn được thực hiện thành công nhất là ở các công ty gốc Nhật Bản và Hàn Quốc.

Đọc tiếp: Làm thế nào để QCC thành công?

————————-

JOSHIN – Industrial Training: